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El 26 de junio pasado, Sergio Marchionne, el ángel salvador de la fortuna de la familia Agnelli, de las marcas americanas Chrysler y Jeep y de cientos de miles de puestos de trabajo en Norteamérica y Europa, estaba ante un dilema. Ese día, en Roma, entregaba un Jeep a los carabinieri y durante los discursos no podía evitar la fuerte tensión que le provocaba su situación personal. Él mismo creía tener una misión que debía acabar, fuese como fuese, antes de retirarse en 2019: dejar al grupo FCA, fusión del grupo Fiat Auto con Chrysler-Jeep, en las mejores condiciones y con un equipo de gestión antes de hacer mutis por el foro.

Marchionne entrevista
El pasado 26 de junio fue su último acto oficial, cuando entregó un Jeep a los Carabinieri. Un acto muy especial para Marchionne, ya que su padre fue uno de ellos.

Esa misión estaba en peligro y se expresaba como un nudo en su prominente estómago oculto por su omnipresente jersey oscuro de cuello redondo. No le había contado a su valedor ante las familias detentoras del poder accionarial, John Elkann, nieto de Gianni Agnelli, que su inminente ingreso en el Hospital Universitario de Zúrich, en Suiza, era para algo mucho más serio que una “simple revisión de rutina”. En FCA estaban a ciegas, no sabían que Marchionne, su ejecutivo-guerrero líder ingresaba en realidad para la extracción de un sarcoma (cáncer) de tejidos blandos situados en la zona de su hombro y espalda.

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Marchionne ya llevaba casi un año asistido por el Hospital Universitario. La operación iba a ser corta pero no carente de riesgos. Si todo salía bien, retomaría su habitual accionar frenético en dos a tres días, Y a tiempo para presidir la comunicación de brillantes resultados trimestrales del grupo el 25 de julio.

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Por eso no había comunicado su real condición de salud. Como era habitual en él, medía oportunidades y probabilidades, casi siempre acertando, y lo mismo estaba haciendo con su salud en relación a la valoración de la empresa en Bolsa y a la inestabilidad que podía producir que los mercados supieran, antes del momento debido, que muy probablemente no iba a poder seguir. Sin embargo, en medio de la operación, un coágulo sanguíneo inesperado bloqueó el acceso de sangre a su cerebro y, pese a todos los esfuerzos realizados por los médicos, Sergio Marchionne entró en coma irreversible y fallecía el 25 de julio.

Su retirada ya estaba anunciada

Iba a retirarse en abril de 2019 acercándose a los 67 años, pero el destino le jugó una mala pasada. Cuando se supo de su crítica condición en junio, hubo muchas llamadas frenéticas de sus íntimos a la cúpula de FCA. John Elkann, de 42 años, designado heredero de su abuelo Gianni Agnelli como líder de los intereses de la familia y actual presidente del grupo FCA, convocaba a un precipitado consejo de administración: el 22 de julio se anunciaba que el ejecutivo máximo de la marca Jeep y uno de los colaboradores cercanos de Marchionne, Mike Manley, pasaba a ser el consejero delegado o chief executive officer, CEO, del grupo FCA.

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Mike Manley (a la derecha) sustituirá a Sergio Marchionne al frente del Grupo.

Hace tres años, Marchionne había declarado a dos periodistas estadounidenses: “Tengo 63 años y podría seguir haciendo esto, si me obligan, otros cinco años… Pero no más allá. Ahora, mi propósito en la vida es dejar en posición el mejor grupo de ejecutivos que puedan impulsar a FCA en el medio-largo plazo, tras mi retiro”.

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Marchionne iba a dejar, de hecho ha dejado anticipadamente, un listón de referencia muy difícil de superar. Ese listón quedaba definido por Elkann el 22 de julio pasado, cuando decía al anunciar el nombramiento de Manley: “Esta es sin duda la carta más difícil que he escrito. En los últimos 14 años, primero en Fiat, luego en Chrysler y finalmente en FCA, Sergio fue el mejor CEO que podrías desear y, para mí, un verdadero mentor, un colega y un amigo cercano”. Añadía que cuando Sergio Marchionne tomó las riendas en 2004, Fiat se encontraba en el “momento más oscuro de su historia” y “fue gracias a su intelecto, su perseverancia y su liderazgo por lo que logramos salvar la empresa”.

Un ejecutivo que supo invertir en el momento justo

Cuando Sergio Marchionne asumió el poder ejecutivo en 2004, el grupo Fiat producía 1.700.000 unidades anuales y en 2003 había perdido en torno a 1.000 millones de euros. La joya de la corona era Ferrari, que había ganado 53 millones facturando 1.267 millones. En aquel momento, el máximo ejecutivo de Ferrari era Luca de Montezemolo que era, además, presidente del Grupo Fiat Auto.

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Cinco años más tarde, con la crisis financiera mundial, Marchionne había aumentado los ingresos de 20.000 a 29.000 millones de euros en el sector de vehículos y ganaba 1.102 millones de euros. Cuando Chrysler entró en bancarrota en 2009 Marchionne vio una oportunidad de oro. Si lograba hacerse con el control de esa marca y de Jeep, prácticamente sin poner dinero –que Fiat Auto no tenía– podría alcanzar un volumen de producción y sinergias que darían supervivencia y beneficios al grupo. Sus dotes de negociador convencieron a la Administración del presidente Barack Obama y a los fondos de pensiones de los empleados de Chrysler que detentaban la mayoría de las acciones que no tenían, casi, valor.

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Sergio Marchionne y Fiat completaron la operación en 2011 haciéndose con la mayoría de las acciones, compradas al Gobierno y a los fondos de empleados. Un golpe de genio que asombró al mundo financiero. Marchionne y el grupo Fiat triunfaron allí mismo donde habían fracasado Daimler entre 1998 y 2007, enterrando 52.000 millones de dólares y el fondo de capital riesgo Cerberus, que había adquirido lo que quedaba en 2007 por 5.500 millones de dólares.

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En 2013, ya se había digerido y consolidado la incorporación de Chrysler-Jeep y el conglomerado funcionaba como una verdadera empresa global. Se producían 4,4 millones de unidades, se facturaba 87.000 millones de euros y el beneficio era de 2.000 millones. Sí, había una deuda que en algún momento llegó a 11.000 millones de euros, pero con los planes de Marchionne se iba a ir pagando.

Con las cuentas al día

En 2018, cuando Sergio Marchionne se dirigía hacia su cita con el destino se iba a anunciar que en junio de este año ya no iba a quedar deuda. En 2017 se producían 4,7 millones de vehículos, se facturaba en torno a 111.000 millones de euros y los beneficios operativos rondaban los 7.000 millones, 5,3 mil millones procedentes de las marcas americanas, sobre todo de Jeep. Cuando Chrysler y Fiat se fusionaron, las acciones del nuevo ente costaban en la Bolsa neoyorquina 3,20 dólares y en mayo de 2018 se vendían a 23 dólares. Y durante todo este proceso, Marchionne creó aún más valor segregando a Ferrari de FCA y sacándola a Bolsa en 2015. En menos de tres años, los propietarios de las acciones de la marca, que es sinónimo de F1 y de elitistas deportivos de muy altas prestaciones, han ganado el 160% sobre su inversión.

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Con Luca Cordero de Montezemolo, el que fuese presidente de Ferrari, Sergio Marchionne y Luca de Meo, actual presidente de Seat.

Sergio Marchionne era un tipo que se presentaba a todas las batallas poniéndose al frente. Cuando hace dos años el equipo Ferrari de F1 estaba casi hundido hizo limpieza y tomó el mando del mismo. En la mitad del certamen de 2018 Ferrari por fin se ha puesto a la altura de rendimiento de los Mercedes y podría ganar el campeonato tras diez temporadas de sequía… Por eso, Elkann decía: “Ha sentado las bases para un futuro mejor y más seguro para todos nosotros. Estaremos eternamente agradecidos a Sergio por los resultados que ha logrado y por hacer lo que parecía imposible”.

Todo un ejemplo de dedicación al trabajo

Una conversación con Sergio Marchionne pasaba siempre por una riada de datos específicos, argumentos bien fundamentados, estadísticas, metáforas, frases con buen humor y gestos amplios, transparentes, de seguridad y empatía. Hablaba con un fraseo colorido cuando tocaba o afirmaciones clínicas si el asunto lo requería. En síntesis, no era para nada lo que se esperaba de un CEO a la usanza. Un tipo vibrante y activo, lleno de energía y determinación. Y la marca de la casa eran sus jerséis preferentemente negros y relativamente amplios. Un tipo desenfadado, natural y espontáneo.

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En el lanzamiento del Fiat Grande Punto, en Mirafiori, en 2006.

Trabajaba muchas veces más de 16 horas diarias, los viajes en los aviones de línea o corporativos que utilizaba semanalmente para viajar entre Europa y Estados Unidos le servían para estudiar a fondo todo tipo de informes. Asombraba por su detallado conocimiento de todas las cifras relevantes y la situación en su empresa y en las de sus rivales. Exigía a sus colaboradores el mismo régimen que él se imponía. Uno de ellos contaba: “Podía llamarte en medio de la noche para pedirte un dato y eso significaba que tenías que buscarlo y pasárselo inmediatamente, nada de esperar… O le seguías el ritmo o caías en desgracia”. Podía perder los estribos en una reunión y ponerse muy tenso y agresivo en su manera de hablar, pero era difícil disgustarse con él porque también sabía, al final, quitar hierro al asunto y resolver con humor las situaciones”.

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Su plan durante los periodos de salvamento y rescate contemplaba: primero sanación, luego creación de beneficios y supresión de deudas. Después, renovación de fábricas, plataformas e impulso a las investigaciones técnica estratégicas. No era un hombre de producto pero su gran conocimiento del valor de las sinergias financieras e industriales le permitieron, pronto, desarrollar una visión de hacia dónde debía caminar Fiat Auto. Era un tipo con una misión: crear valor y todo lo asociado en empleos y desarrollo tecnológico. Sus resultados y personalidad confirman que tenía la preparación y la determinación. Por eso, con su desaparición, la industria del automóvil pierde un líder visionario.

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Por: Orlando Ríos

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