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Mary Barra: la CEO de GM, una de los nuestros

RevistaCAR 7 de junio, 2020 | Tiempo de lectura 8-9 min

Alguien puede imaginarse a un Porsche 911 con motor delantero? ¡Blasfemia!, ¡insulto!, ¡traición! serían las exclamaciones más suaves que podrían escucharse si algo así se presentara a los que aman a la marca germana. Pues ese “sacrilegio” se perpetró en julio de 2019, justamente con el Porsche de los estadounidenses, el Chevrolet Corvette. Fue en julio cuando se lanzó comercialmente el C8, en derivación “Stingray”, octava generación del modelo equipado con un motor central. Se abandonaba así el motor delantero que había definido al Corvette desde su nacimiento en 1953. Aquél rugido grave del V8 americano que procedía desde el frontal llega ahora con sordina desde atrás, todo gracias a una mujer que ha rescatado a la marca, Mary Barra.

Mary Barra

¿Eres un purista aferrado a la tradición?¿ Te sientes ofendido? Tendrás que aceptarlo y cambiar. Como ha tenido que hacerlo profundamente General Motors , constructora de los otrora glamorosos Cadillac, desde que el gobierno estadounidense la rescató de la bancarrota entre 2009 y 2011. Han pasado nueve años y el lanzamiento del Corvette Stingray C8 (aquí te contamos todo sobre él) podría ser el símbolo más emocional de esa transformación de la identidad, del obligado replanteo de la misión de la compañía. Basta de obsesionarse con ser “la más grande”, aunque se perdieran millones.

Había que cambiar una cultura corporativa, un modo de pensar que había hundido al pesado y torpe gigante mundial en las arenas movedizas del “crash” financiero de 2008-2009. Y es una mujer, Maria Teresa Makela Barra (por su apellido de casada) la encargada de la nueva misión que es ser, sobre todo, respetada, sostenible y rentable Mary Barra se hizo cargo de dirigir la empresa en enero de 2014. Con 51 años pasaba, a ser la Consejera Delegada (Chief Executive Officer o CEO) de la compañía, primera mujer en ocupar tal cargo en un constructor mundial de automóviles. Se había elegido a “una de los nuestros”, dando preeminencia al talento de la casa, porque Barra llevaba 33 años en la empresa.

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La dama en acción

En 2011, cuando a Mary Barra la hicieron Vicepresidente Global de Desarrollo de Productos actuó rápidamente. En agosto de ese año eliminó un nivel completo de ejecutivos intermedios. Inmediatamente ordenó reducir el número de plataformas utilizadas en la producción de los diferentes modelos y marcas, ahorró 900 millones de euros adoptando motores pequeños y tecnologías de reducida contaminación y consumo, denominadas Ecotec, y redujo en un año el desarrollo de motores, ahorrando otros 900 millones. También impulsó el primer coche eléctrico estadounidense después del fallido EV1 de 1996. Se trataba del Spark, lanzado en 2013 y apoyó fuertemente la variante híbrida enchufable del Chevrolet Volt. Inmediatamente la responsabilizaron de las compras y cadena de suministros mundial, muy poco antes de tomar el poder total…
Cuando hubo que reemplazar a Dan Akerson, el cuarto CEO y Presidente en un período de cuatro años ya no había dudas. Ya convertida en CEO, sus condiciones de líder iban a quedar expuestas.

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Inmediatamente se pudo comprobar que pone la cara a las tormentas: reconoció los errores corporativos y, mandó compensar a los familiares de 124 fallecidos por un conmutador de ignición que desactivaba el motor y los airbags en más de 800.000 unidades de sus modelos más pequeños. Aumentó la inversión en vehículos eléctricos y autónomos ordenando que al menos la mitad de los 8.500 ingenieros dedicados a desarrollo trabajasen a tiempo parcial o total con proyectos de vehículos eléctricos y autónomos. Al mismo tiempo, ordenó en 2015 la salida de Rusia por falta de perspectivas favorables. Por todo ello, en 2016, la nombraban, además, Presidenta del Consejo de Dirección (Chairman).

Tras más de 20 años de pérdidas de Opel-Vauxhall aceptó lo que era inevitable: vender. Por 2,1 mil millones de euros cedió esas marcas al grupo PSA en 2017 y ese mismo año conseguía su récord absoluto de ventas, 10,1 millones de unidades con la ayuda del mercado chino. También se fue de Indonesia, de Australia y puso manos a la obra con las nuevas tecnologías: adquirió la empresa Cruise, dedicada al desarrollo de vehículos autónomos, Strobe, fabricante de sensores láser Lidar, y anunció el Chevy Bolt EV, todo eléctrico para finales de 2020. Barra se ha atrincherado en Estados Unidos y fortalecerá primero los valores y realidades esenciales de la compañía antes de mirar más lejos.

El frente interno

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Mary Barra tenía programado comenzar con las entregas de los C8 en marzo de 2020 pero el COVID-19 ha complicado sus planes y los de sus rivales en Estados Unidos y en otros mercados. Viene de enfrentarse a una huelga de 40 días que cerró en julio y agosto del año pasado casi todas las plantas estadounidenses con pérdidas cercanas a 910 millones de euros. GM tiene un costo de 55 euros por hora por empleado en sus plantas del norte mientras a sus rivales alemanes o japoneses, instalados en estados del sur les cuestan en torno a 45 euros actualmente. Estas diferencias han estado ahí desde la llegada de las marcas japonesas y alemanas y esto explica en gran parte la falta de beneficios o de liquidez, durante años, para desarrollar nuevas plataformas y tecnologías. Este es el panorama al que se enfrenta Barra.

Una mujer sencilla

Hija de un tornero de matrices de clase media y de vida sencilla, Mary Barra no parece haber cambiado mucho desde aquella joven que se graduó como ingeniera eléctrica en el “college” de GM, en Michigan, o de la aspirante que a los 18 años trabajaba en una planta revisando capós y paneles de puertas, o de la becaria (financiada por GM) que obtuvo un fundamental MBA (Master on Bussiness Administration) en la prestigiosa universidad de Stanford en 1990 antes de regresar a su tierra y a “su” empresa, casi el mismo tiempo que contraía matrimonio con Anthony Barra, también ingeniero como ella.

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Aparece en los lanzamientos o ceremonias con pantalones, faldas y blusas muy sencillos pero, cuando la ocasión lo requiere, como mucho, luce un discreto vestido negro de cóctel. Si uno pasa a su lado no podría imaginarse que es una de las mujeres más poderosas del planeta.

Camino al purgatorio

Con la idea que Alfred P. Sloan impuso en la década de los años veinte del siglo pasado como misión para GM, “Un modelo apto para cada bolsillo y propósito”, sobrepasó a Ford, a todos sus competidores y se transformó en una empresa global líder en motorización. Sin embargo sería su cultura empresarial autocomplaciente y a veces arrogante la que le dejó al borde de la muerte industrial entre 2009 y 2011. El gusano que pudrió la manzana estaba en la cultura de creación y aprobación de modelos. Bob Lutz, ejecutivo clave en la salvación de Chrysler en los años ochenta llegó a GM en 2000. Había aprendido la cultura de la calidad en BMW y reflejó muy bien las costumbres dañinas de GM en su libro “Car Guys vs Bean Counters”. Como Vicepresidente de Desarrollo de Producto intentó –muchas veces sin resultados– evitar desastres. Llegó a influir sobre Mary Barra antes de que ella le sucediera en 2011.

Lutz atacó la costumbre de los 14 ejecutivos o gerentes de línea (VLE) que, sin saber nada de estilo pasaban por arriba del responsable mundial de esa área aprobando modelos sin personalidad. Provenientes algunos de empresas dedicadas al gran consumo, como fabricantes de pastas de dientes o fideos y electrodomésticos, no permitían a los directores acceder a los resultados desfavorables que podían darse en las “clínicas de producto” entre los clientes de las marcas. Para ellos era más importante asegurarse que ningún modelo tuviese que rehacerse estilísticamente o en contenido si ello significaba retrasar un lanzamiento o aumentar los costes del desarrollo. Veían el corto plazo y no lo que le costaba a cada marca y a GM a medio y largo plazo: pérdida de calidad, prestigio y clientes, facturación y beneficios…

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Las pick up y SUV de Chevrolet y GMC salvaban sin embargo las cuentas. El Cadillac Escalade fue en general un éxito… Aún así, Cadillac pasó de tener el 46% del segmento de lujo americano en los años ochenta a tan solo el 7,5% en 2018, debido fundamentalmente a modelos anodinos tanto en la estética como en el interior y a la competencia de Mercedes, BMW, Audi, Lexus y Accura (Honda).

El declive se hizo inevitable. En la década que va de 2000 hasta 2009 las ventas de todo el grupo en Estados Unidos pasaron del 28% del mercado al 19%. Y Opel, la rama europea de la compañía, desde 2000 y hasta 2016 pasaba del 10,23 al 6,56%. Oldsmobile y Pontiac terminaron por desaparecer. También se sacrificó a Saturn, Geo y a Hummer, otro barril sin fondo.

De la observación a la ejecución

De regreso a Detroit, Barra fue ascendiendo desde abajo y en 2003 ya era jefa de la planta de Hamstramck donde se ensamblan Cadillac y Chevrolet. En 2004 pasaba a ser vicepresidente de fabricación e ingeniería y, desde 2008 hasta bien entrado 2009, responsable máxima de toda la ingeniería de producción del grupo GM. Ya estaba catalogada como un ejecutivo de “manos a la obra”. Así en 2011 pasó a ser Vicepresidenta Ejecutiva Mundial de Desarrollo de Producto. Cuando tomo el timón en 2014 ya se había hecho limpieza: en 2009 se vendió Saab y solo quedaban cuatro marcas en Estados Unidos: Chevrolet, Buick (sobre todo por su éxito en China), Cadillac y GMC, especializada en pick up para uso intenso.

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Mart Barra adquirió nuevas empresas tecnológicas –las que hemos citado antes–, presentó el Chevy Bolt todo eléctrico anunciado para finales de este año, y a poco de convertirse en CEO impulsó el Corvette de motor central.

Génesis de una “revolución”

Ya en los años sesenta los estilistas de GM que trabajaban a las órdenes del creador del modelo, Zora Arkus Duntov, proponían evoluciones con motor central del Corvette. Uno de esos estudios fue el Corvette Indy, un concepto que se construyó y mostró en el Salón de Detroit de 1986. Disponiendo de mejor situación financiera en 2012, Barra reactivó el tema para llevarlo a la producción.

Se partió de la idea de que entrar y salir del nuevo C8 debía ser tan cómodo como en los modelos de motor delantero. Y a partir de esa célula básica se distribuyeron los otros grandes grupos electromecánicos. En torno a ese paquete se elaboró el estilo inspirado en las formas antirradar de aviones de combate de última generación.

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Se trataba de diferenciarse de los Ferrari y McLaren, de motor central, algo más sobrios –que cuestan el doble o más– manteniendo el aspecto de un supercoche. Con el Honda NSX (aquí probamos este supercoche japonés) se tuvo una idea parecida, aunque no tan profundizada. Con un precio de lanzamiento de 55.000 euros en Estados Unidos para la versión básica se pierde dinero. Con las variantes más equipadas que suben hasta los 85.000 euros ya hay beneficio. En todo caso no hay en el mercado un modelo similar con tanta potencia e historia que pueda conseguirse a un coste tan reducido. De hecho, las primeras 40.000 unidades que planeaban producirse en 2020 ya están vendidas. Un mensaje de autoestima y valoración del espíritu americano parece haber sido aceptado y va con la dedicatoria de Mary Barra, “una de los nuestros”.

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