Durante los últimos años Aston Martin ha vivido una revolución, y esta ha sido dirigida por Andy Palmer. Desde su llegada en 2014, el ejecutivo británico ha dado la vuelta  a una compañía centenaria que necesitaba urgentemente sabia nueva.

Andy Palmer comenzó a trabajar a los 16 años en Automotive Products Limited, y en su periplo profesional ha conocido a fondo la industria automotriz británica. Antes de llegar a Aston como CEO fue vicepresidente de Nissan con responsabilidad sobre desarrollo de producto, y presidente de Infiniti. La inminente apertura de un nuevo concesionario en Madrid ha traído al ejecutivo británico a España.

¿Cómo ha sido el proceso para convertir la vieja Aston Martin en una empresa moderna y plenamente competitiva?

Podríamos hablar de tres fases. Lo primero ha sido la estabilización de la empresa, que prácticamente nunca había sido rentable. Ahora lo es.

La segunda parte es renovar nuestros deportivos, nuestra tradición histórica, que eran el Vantage, DB9 y Vanquish. Ya hemos lanzado el nuevo Vantage, el DB11 que sustituye al DB9 y el DBS Superleggera que sustituye al Vanquish. Cada uno rivaliza con lo mejor de su categoría: el Vantage con el Porsche 911, el DB11 con el Ferrari Portofino y el DBS con el Ferrari 812. Esto nunca había ocurrido hasta ahora, ya no hay excusas, y esto es un gran cambio en la mentalidad de la compañía, somos ganadores.

En octubre debutamos en la Bolsa de Londres, un mercado muy difícil, con la empresa valorada aproximadamente en 5.000 millones de dólares.

La tercera parte del plan es expandirnos. Por un lado con más concesionarios, y con más importancia fuera del Reino Unido. Este año, por ejemplo, EEUU superó a Reino Unido como principal mercado, y espero que pronto China también supere a RU, ya que crecemos allí más de un 100% cada año, y nuestro SUV será muy bien recibido.

Pero lo más excitante son los cuatro modelos nuevos que lanzaremos, para competir en nuevos segmentos. Cuando llegué a la empresa nos preguntamos: ¿Qué es Aston? ¿Fabricante de GT?, ¿de supercars? Y la conclusión es que aspiramos a fabricar los coches más maravillosos del mundo.

¿Cómo serán esos nuevos modelos, más allá de los deportivos que fabrica Aston Martin?

El cuarto coche que lanzaremos es el DBX el año que viene, el primer SUV de nuestra empresa. El siguiente, el quinto, será un deportivo con motor central que competirá con el Ferrari 488 o el Lamborghini Aventador. Y los coches seis y siete serán Lagonda, una marca con más de cien años de historia, que fabricará berlinas de gran lujo 100% eléctricas, competidoras de Bentley y Rolls-Royce. Este tipo de configuración mecánica (no hay motor de combustión en la parte delantera) permitirá ofrecer más espacio para los pasajeros. Y serán coches de más de cinco metros de largo. En definitiva, siete modelos en siete años, y cada uno tendrá un ciclo de vida de siete años.

Ustedes van a abrir una nueva fábrica en Gales para producir el DBX y los Lagonda. ¿No se plantearon instalarla en un país con la mano de obra más barata, como Jaguar-Land Rover, que produce en Eslovaquia?

Tuvimos ofertas desde Alabama (EE UU), de Dubái o de
Europa del Este. Pero concluimos que esta es una marca británica, para bien y para mal, y en el mundo somos un símbolo del Reino Unido. Como las cabinas de teléfono rojas, los taxis negros de Londres, los soldados con gorros divertidos o Sean Connery conduciendo un DB5. Por todo eso debemos fabricar nuestros coches en Gran Bretaña.

¿Cuál podría ser el probable  impacto del brexit en su marca?

No hay un gran riesgo desde el punto de vista económico. El año pasado un 25% de nuestros coches se vendió en Europa, y un 30% en el Reino Unido. Si nos ponen dificultades arancelarias en Europa, podríamos perder ventas, pero los Ferrari, Lamborghini, Bentley o Rolls-Royce (gran parte de estos dos últimos se fabrica en Alemania) también serán más caros y menos competitivos en Reino Unido.

Una cuestión diferente es que un 60% de los componentes que compramos viene de Europa. Lo que más me preocupa es la fricción que traería un brexit duro en el puerto. Tenemos 3.900 piezas cruzando el canal. Si se quedan bloqueadas, mi fábrica se para. El impacto para nosotros es mucho menos que para Mini, Jaguar Land Rover, Vauxhall (Opel), Honda o Nissan, ellos usan componentes más rápido. Nosotros tendríamos que aumentar nuestro stock de tres a cinco días. También podríamos usar otro puerto aparte del de Dover. Podemos lidiar con eso, pero no queremos hacerlo. No sabemos que va a pasar, y hay tres posibilidades de brexit.

¿Como van las ventas de los modelos DB11 y Vantage?

Este año venderemos 6.400 coches, el año pasado fueron 5.100. Y el año próximo prevemos que alcanzar 7.200 deportivos, que es aproximadamente la máxima capacidad de nuestra fábrica. De modo que aunque pudiéramos vender más coches no podríamos producir más, y es bueno que haya más demanda que producción. Si vemos la evolución en el tercer-cuarto del año respecto al año anterior, hemos subido en América un 180%, en Asia-Pacífico un 135% y en China un 118%. Muy buenas cifras por tanto, y los nuevos coches no solo han sido muy bien recibidos por el mercado sino también por los medios especializados.

¿Cómo prevén aumentar la producción de sus vehículos?

En nuestra factoría de Gaydon la capacidad seguirá siendo de 7.000 deportivos. Pero con la apertura de la nueva fábrica en Gales añadiremos otras 7.000 de DBX y los dos modelos Lagonda eléctricos. En 2020 tendremos una capacidad de 14.000 unidades.

El año que viene lanzaremos el Aston Martin Rapide eléctrico, solo 155 unidades. Queremos conocer las opiniones y sensaciones de nuestros clientes con este tipo de coches. Lleva un sistema con batería de 800 voltios, la autonomía rondará las 200 millas (322 km) y la potencia será equivalente a unos 600 CV. Estamos trabajando en esta tecnología con Williams Advanced Engineering, y la aplicaremos también en los Lagonda. Una cuestión importante es decidir  el tamaño de la batería que vamos a usar, ya que es la parte más cara de un coche eléctrico. La media de distancia en los desplazamientos diarios son 25 millas (40 km) al día, pero los clientes demandan coches con mucha autonomía. En el Rapide E será de 200 millas aproximadamente, unos 320 kilómetros.

Con proyectos como el submarino o el edificio de Miami está tratando de convertir a Aston en una marca de estilo de vida?

Sí, veo la empresa más como LVMH o Richmond Group (holdings líderes en lujo) que como únicamente una marca de coches. Tendremos siete coches y cada año lanzaremos tres versiones especiales. Y también tendremos el área de lifestyle. Pero somos muy selectivos y rechazamos el 80% de las ideas o colaboraciones que nos proponen. El rascacielos de Miami es un ejemplo de lo que queremos, o el reloj de Tag Heuer. No pensamos en gorras y camisetas.

Ahora que hay nuevo director comercial para Europa, Enrique Lorenzana, ¿qué importancia le da a nuestro mercado?

Nuestras ventas en Europa se concentran sobre todo el Reino Unido y Alemania, pero creo que debemos crecer en latin europe. España es una gran oportunidad, tenemos concesionario en Valencia y en Barcelona, por eso vamos a abrir un concesionario en Madrid (en la Glorieta de López de Hoyos). Además en Marbella, por ejemplo, hay muchos clientes que no son españoles, y debemos estar ahí. Quizá me equivoco, pero creo además que el estilo de sofisticación de Aston puede encajar mejor con la mentalidad española que Ferrari o Lamborghini.  

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